本文摘要：有的同学看见这个标题第一反应是不是要教大家做到项目的工程概预算，其实不然，今天打算和大家共享的第一个话题是，如果打算进个公司，怎么考虑到公司一整年的运转，哪些要留意的事项；对于早已进过公司的，有数一些运营数据的原始积累的，我们不会共享一些国外较为成熟期的、较为标准的公司，他们是怎么来做到支出的。

有的同学看见这个标题第一反应是不是要教大家做到项目的工程概预算，其实不然，今天打算和大家共享的第一个话题是，如果打算进个公司，怎么考虑到公司一整年的运转，哪些要留意的事项；对于早已进过公司的，有数一些运营数据的原始积累的，我们不会共享一些国外较为成熟期的、较为标准的公司，他们是怎么来做到支出的。第二个是如果分开收到一个项目，对这个项目的支出应当怎么做，对团队应当怎么考核，对员工的鼓舞应当怎么考量。关于公司的年度预算问题，从未来的趋势来讲，不会更加透明化，一个公司的利润，只有老板自己确切，底下的员工都不理解，从设计师的角度，普遍认为利润是低于行业标准的，但是自己进过公司的老板们，内心都较为无奈，但是因为老板没把这些数据和员工共享，员工也无法解读，因为不半透明，反而不会导致更好的误会，信任度也不会减少。PART1为什么要编成支出？设计公司的年度预算怎么做？一个企业存活和发展目的是什么？说道一起原因有可能有很多，但最重要的还是经济效益，经济效益的获得和大小也和很多因素有关，但支出工作是最重要的掌控手段和方法。

一个老板最开始就作好公司的年度预算，和不做到支出，回头到哪里算数到哪里，那一年下来，认同是有显著区别的；一是无法总打有风险的仗，要作好打算工作，遇上风险时有个预判，告诉该怎么解决问题；二是如果做到了支出，比如今年的希望盈利是20%，必须做到100万的营业额，如果年底实际花钱了30万，你不会很快乐，不会乐意与团队共享这个喜乐成果，如果没有支出，花钱多少你有可能都指出是自己应当的，没有办法与团队共享，如果没有超过，我们要来分析是哪些原因造成的，总结经验，接下来也不会有更为明晰的目标。PART2设计公司的开支分成几类？设计公司年度预算还包括哪些？管理费用还包括哪些？设计公司的目标利润以定多少合理？设计公司的费用无非也就这四类大项：第一个是管理费用，这里面还包括房租、物业、设备、翻新、办公用品、图书资料、水电费等相同费用，还有个更大头的人工费用，就算你这个月没接项目，这些也都是要开支的，还包括管理人员、服务人员的工资和设计师的工资等；第二个是经营费用，说白了就是你市场拓展，广告，交通等花费的费用，很多公司是摊到项目成本里面去的，但是你初创公司的时候，这些都是提早预支的，也要考虑到的；第三个是工作成本，这个费用一般来说不做支出里面，有项目在做到就有这些成本在再次发生，比如效果图，模型费用等；最后一个是税金，比较也是相同的一个成本。

在年度预算里面，仅次于头的只不过就是管理费用，这里面占到比仅次于的两个，一个是房租（必须腾出5%的涨幅预期），一个是员工工资。给大家看国外一个设计公司的人员工资计算出来表格，大家应当不会有很多的灵感，第一栏是代表的员工；第二栏是成本亲率，只不过就是每个员工的小时工资，比如这个员工的年薪是10万，除以他的工时，就是他的小时工资；第三栏是总工时，就是这个员工在你公司一年的总工作时间是多少个小时；第四栏是调休，就是员工的年假或者福利等请假，主要和员工的工龄有关系；第五栏是病假；第六栏是相同节假日；第七栏是预估工时，就是总工时乘以调休、病假、节假日后的工时；第八栏是利用率，就是每个员工因为岗位有所不同，技能有所不同，对这个员工插手项目的比例是多少。像表格上举的这三个例子，第一个人是0.95，就是代表预判这个人参予项目的投入量是95%，第二个人是0.50，就是代表预判这个人参予项目的投入量是50%，为什么第二个人是50%的投放，看表格可以获得他的小时工资是最低的，预估他应当有相当大一部分精力是做到项目管理工作的，有可能他直接参与到某个项目的时间比较是较少的，他还要负责管理公司其它的一些日常管理工作；第九栏是计时费率，就是单位时间的价值，单个工时低的人，他的计时费率也不会低，一个公司的人员基本在1.25到2.5倍之间，根据职位的有所不同不会有有所不同。

第十栏是按计时费率预估之收益，相等预估工时*利用率*计时费率，就是这个员工的年薪应当建构的产值是多少；第十一栏是年度成本，应当和第一栏是一样的；第十二栏是目标系数，就是你招致的员工，比如年薪12万，那他应当带给的产值最少是3.5倍，这是十分有科学依据的，在国内是3-3.5倍；第十三栏是按照目标系数预估的收益，相等预估工时“利用率”目标系数。最后栏中是差异，就是按计时费率预估之收益-按照目标系数预估的收益，如果是正的，是没问题的；如果是胜的，那这个员工的计时费率就应当要做到调整。国内的绩效评估，很多都是拍脑袋要求的，有时候不会被很多表象所欺骗，是缺乏科学依据的，只不过更加应当看他的工作效率及建构的产值表格，这就是这个表单的价值所在。比如设计公司一年预计做到300万，那以定多少利润是合理的呢？行业的净利润平均值标准是20%，15%是需要持平的，人工费用可以按照上面那个表格做到些预估，房租水电和经营费用等都要有一定的预判。

PART3单个项目的计划支出怎么做？单个项目几个阶段的支出比例怎么区分？过程中如何检查支出并及时评估？谈及每个项目，针对设计项目要区分阶段，每个阶段的投放比例，还包括和甲方收费也是按照设计阶段和时间节点来收费的，最差是首先把公司的主要业务区分几个阶段，分离去掌控考核，数据也比较较为精确。我荐个例子，这张PPT上表明的概念设计（20%），方案设计（30%），初步设计（25%），施工图设计（25%），概念+方案设计特一起50%，扩初+施工图设计是50%，这是参照的国家的一个收费标准来区分的，这里面较少了一个后期现场服务阶段，只不过国家依据里面，设计费报价都不不含后期现场服务的，应当可以分开收益的，但是目前行业内，都是腾出了10%的费用的，这个时间是扯的十分幸的，这个10%是可以和甲方或者客户去谋求的，可以合并5%（隐密工程验收完结）+5%；或者这10%按照月份开支，服务一个月就缴纳一个月的后期服务费用。

对于过程中如何检查支出，我建议每周都要对项目展开辨别，看哪些项目可以请款了，关于请款的问题，很多设计师讨厌打电话，最差还是有个书面的月文件，要给客户一个仪式感觉；每月要核查一下贴现账款，看哪些款如期交还的，哪些是挟了几次没有反应的，这样你对客户的缴付时间也有个辨别；每个季度，核查一些较为艰难的款项，有可能要放一些函件（有可能以律师的口吻等方式）催款。PART4如何应付值得注意的风险？10%法则（10%资本储备，10%编成支出储备，10%员工培训储备）所有的项目都会按照长时间流程已完成，每个项目都是有一些车祸的，比如说时间一拖再拖，功能更改等等，所以我有个10%法则和大家共享一下。

第一个10%是公司的资金储备，以待不时之需；第二个10%是编成支出的储备，比如减少的效果图费用、文本打印机等工作过程中经常出现的费用减少；第三个10%是员工的培训储备，比如团队建设，培训等等，这些10%的来源一个是公司的利润无法都分完，要腾出一些，再就是分包，要拔个10%的管理费用作为调节。对话环节1、设计公司的项目成本掌控到多少比例较为适合？朱：30-50%之间不会较为适合，毛利40%左右，净利润20%左右。很多公司是项目合伙制的，必要不会把45%的项目金额分得项目组。

2、研发版块投放多少比例适合？朱：这个根据每个公司的特点而以定，我荐个例子，像华为，是每年销售收入的10%必需要投放研发；像设计公司要看公司的发展，比如你尤其想要在某个版块有个独有的发展，可以以打算投放的人力成本做到下测算，因为研发很难做到绩效考核，无法用传统的指标性标准来拒绝研发人员，可以对负责管理这个研发的人员有个期望值的预判。3、设计催款有什么好的方法？朱：设计催款要做到好时间节点，不要扯；仪式感觉很强一些，月一点。车站在客户的角度，什么样的方式不会让客户较为难受，更容易接纳。

4、设计、商务、管理等分配的比例是多少？朱：越是规模小的项目，在人工投放上的比例不会越大，商务10%，利润15%，总监和主创设计师占到比35-40%，设计师占到比20-25%，管理15%左右；初创团队的时候要把支出拔的多一些，以防万一，把很多可预知的情况都想要确切，可储备的东西都想要的充份一下。

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